將新經(jīng)理培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者
“在晉升之前，我是一名優(yōu)秀的化學(xué)家?，F(xiàn)在，我只是一個(gè)好的化學(xué)家和一個(gè)好的經(jīng)理。
這就是一位首次擔(dān)任經(jīng)理的人如何描述從個(gè)人貢獻(xiàn)者晉升為正式團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的失望。她發(fā)現(xiàn)以前讓她成功的技能和特質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)他人沒(méi)有多大幫助，她不確定該怎么做。
另一位最近晉升的經(jīng)理現(xiàn)在負(fù)責(zé)直接下屬，他們?cè)?jīng)是他的同事。事實(shí)證明，從朋友到老板的轉(zhuǎn)變比他預(yù)期的要困難，他告訴我們。
這兩種情況都是可以理解的，因?yàn)樗鼈兪浅醮螕?dān)任經(jīng)理人時(shí)最常見(jiàn)的挑戰(zhàn)之一。很多時(shí)候，新領(lǐng)導(dǎo)者和他們的組織理所當(dāng)然地認(rèn)為，從技術(shù)或職能專家過(guò)渡到領(lǐng)導(dǎo)者是多么困難。
數(shù)字證明了這一點(diǎn)：
• 據(jù)下屬稱，20%的首次經(jīng)理工作不佳。
• 26%的首次經(jīng)理人認(rèn)為他們還沒(méi)有準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)別人。
• 近60%的受訪者表示，當(dāng)他們過(guò)渡到第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色時(shí)，他們從未接受過(guò)任何培訓(xùn)。
難怪組織中50%的經(jīng)理被評(píng)為效率低下。
高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和人才專業(yè)人士都知道，一線管理角色可能很艱難。他們看到新經(jīng)理步履蹣跚，或者失敗。沒(méi)有細(xì)心的老板和支持的組織，初次當(dāng)經(jīng)理只能靠自己。有些人想通了，但很多人沒(méi)有。
組織——以及高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者——可以通過(guò)培養(yǎng)新的管理者來(lái)加強(qiáng)他們的領(lǐng)導(dǎo)渠道？
培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)最重要的是什么？
3種研究支持的方法，中山大學(xué)MBA幫助您的首次經(jīng)理取得成功
基于我們數(shù)十年的研究和培養(yǎng)一級(jí)管理人員的經(jīng)驗(yàn)，我們建議采取3個(gè)關(guān)鍵措施來(lái)增加他們成功的機(jī)會(huì)：
1. 明確從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩奶魬?zhàn)，并承認(rèn)他們的現(xiàn)實(shí)。
幫助新經(jīng)理預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)并了解學(xué)習(xí)曲線是很自然的。成為同齡人的老板通常是一個(gè)艱難的改變。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì);吸引、激勵(lì)和指導(dǎo)他人;建立關(guān)系;尋找建設(shè)性的沖突應(yīng)對(duì)措施是新管理者面臨的具體挑戰(zhàn)之一。
許多初次擔(dān)任經(jīng)理的人感到孤獨(dú)，好像他們是唯一一個(gè)努力承擔(dān)管理角色的人。他們可能太自我意識(shí)了，不承認(rèn)自己過(guò)得很艱難，好像這會(huì)證明他們不值得晉升。
當(dāng)新經(jīng)理參加我們培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃時(shí)，他們經(jīng)常告訴我們，當(dāng)他們得知他們面臨的問(wèn)題實(shí)際上很普遍，而且他們的同事面臨許多相同的問(wèn)題時(shí)，他們感到很驚訝，也很欣慰。
支持他們。培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者意味著幫助他們轉(zhuǎn)變身份，擺脫成功取決于個(gè)人貢獻(xiàn)的思維方式。新的現(xiàn)實(shí)是，他們的成功在于與他人合作并通過(guò)他人合作。與新經(jīng)理溝通，并向他們反饋他們的工作情況。讓他們知道他們正在做重要的工作，并在他們做得好時(shí)給予正式認(rèn)可。
這種類型的支持確實(shí)有所作為：我們的研究表明，當(dāng)人們感到受到支持時(shí)，他們不太可能想要離開，并且有更高的工作滿意度和承諾。提供組織腳手架和老板支持至關(guān)重要。
2. 為新管理者提供知識(shí)和實(shí)用工具，根據(jù)特定需求領(lǐng)域量身定制發(fā)展。
你想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是老板，所以幫助新經(jīng)理了解他們?cè)诮巧行枰男滤季S方式和行為至關(guān)重要。專門針對(duì)一級(jí)管理挑戰(zhàn)量身定制的培訓(xùn)會(huì)有所幫助。新經(jīng)理可能知道他們需要與直接下屬溝通或提供反饋，但他們正在做的事情可能不起作用。嘗試新方法而不是依賴看起來(lái)最明顯或最容易的東西是改變和改進(jìn)的唯一方法。
當(dāng)您向首次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者（無(wú)論是內(nèi)部還是通過(guò)外部合作伙伴）提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，請(qǐng)確保內(nèi)容與他們相關(guān)，而不是通用的，以幫助發(fā)展他們的核心領(lǐng)導(dǎo)技能并了解他們必須能夠扮演的不同領(lǐng)導(dǎo)角色。
培養(yǎng)新經(jīng)理還意味著讓他們清楚地了解他們目前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。我們認(rèn)為，幫助加速領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的關(guān)鍵原則之一是深思熟慮地提供針對(duì)個(gè)人最緊迫的發(fā)展需求量身定制的體驗(yàn)。因此，幫助新經(jīng)理培養(yǎng)成功所需的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力——尤其是一線經(jīng)理所需的技能——并考慮提供 360 度反饋以提高自我意識(shí)。（但要確保他們以正確的方式處理評(píng)估數(shù)據(jù)，以產(chǎn)生真正和持久的影響。
通過(guò)這本充滿實(shí)用建議和課程的研究型書籍，探索作為首次經(jīng)理學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)背后的藝術(shù)、科學(xué)和實(shí)踐。
3. 創(chuàng)造學(xué)習(xí)的連續(xù)性，幫助新管理者超越啊哈！一次性培訓(xùn)的時(shí)刻。
我們一直在尋找改善學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移的方法——將學(xué)到的東西付諸實(shí)踐的能力。在我們培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃中，內(nèi)容和活動(dòng)與現(xiàn)實(shí)生活需求和寶貴技能相關(guān)聯(lián)。我們還使用目標(biāo)設(shè)定和行動(dòng)計(jì)劃、后續(xù)輔導(dǎo)、在線資源和問(wèn)責(zé)合作伙伴等流程來(lái)隨著時(shí)間的推移發(fā)展和保持學(xué)習(xí)。
為了進(jìn)一步支持和培養(yǎng)新的經(jīng)理，請(qǐng)考慮提供正在進(jìn)行的高管輔導(dǎo)和指導(dǎo)計(jì)劃，并確保新領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)能夠進(jìn)行教練對(duì)話并提供反饋和發(fā)展的老板。
為初次擔(dān)任經(jīng)理的人創(chuàng)建學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，以進(jìn)一步維持學(xué)習(xí)。考慮建立一個(gè)正式的計(jì)劃，為一級(jí)管理人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，分享成功或失敗的故事，談?wù)撍麄儚慕?jīng)驗(yàn)中學(xué)到的東西，并成為彼此的支持系統(tǒng)。
如果有一群愿意支持新經(jīng)理的導(dǎo)師，那就太好了。但是，即使沒(méi)有建立正式的指導(dǎo)計(jì)劃，簡(jiǎn)單地給這些新領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間和空間聚在一起，充當(dāng)彼此的同伴導(dǎo)師，也可以讓他們感到受到組織的支持和重視。
培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者需要有意識(shí)的努力
最后一點(diǎn)：提高組織前線的領(lǐng)導(dǎo)能力需要承諾和有意識(shí)的努力。一級(jí)經(jīng)理可能是組織中最多的領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)組織中的大多數(shù)人。
不要讓他們失敗——確保你有意識(shí)地將新經(jīng)理培養(yǎng)成真正的領(lǐng)導(dǎo)者。