可以成就或破壞公司的8種管理風(fēng)格
在過去的50年里，管理的概念已經(jīng)取得了長足的進步，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的發(fā)展在不同的行業(yè)和領(lǐng)域產(chǎn)生了各種各樣的結(jié)果。一刀切的做法已經(jīng)一去不復(fù)返了;研究現(xiàn)在能夠根據(jù)組織的管理風(fēng)格來衡量組織的績效。
因此，企業(yè)可以相應(yīng)地調(diào)整他們的方法 - 在一個特定部門或公司有效的方法可能在另一個部門或公司中不起作用。一個好的經(jīng)理了解他們所負責(zé)的人的動機、能力和個性，并且知道如何平衡幾種風(fēng)格以充分利用它們。這反過來又創(chuàng)造了一個更快樂、更高效的員工隊伍。
那么有哪些不同類型的管理呢？它們傳統(tǒng)上分為兩種——經(jīng)典和現(xiàn)代。經(jīng)典風(fēng)格已經(jīng)存在了很長時間，并由社會研究員庫爾特•勒溫（Kurt Lewin）定義，而現(xiàn)代風(fēng)格則由心理學(xué)家丹尼爾•戈爾曼（Daniel Goleman）在他的書《獲得結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者》（付費鏈接）中確定。它們?nèi)缦拢?/p>
1. 專制
也被稱為指令性或強制性管理，專制的老板只以一種方式做事：他們的方式。由于員工對如何做事沒有發(fā)言權(quán)，管理專家普遍認為這會適得其反;被低估的員工可能會去其他地方，留下才華較差的員工，創(chuàng)造一個陳舊乏善可陳的組織。
盡管如此，在某些情況下，還是需要專制領(lǐng)導(dǎo)——通常是在人身安全受到威脅的環(huán)境中，例如在軍隊或建筑工地上，嚴格遵守指示很重要?；蛘撸M織的新員工可能需要密切的指導(dǎo)和審查（無論如何，一開始）以了解他們的工作角色。
圣托馬斯大學(xué)的埃里克•吉爾（Eric Gill）聲稱，盡管專制具有更廣泛的負面含義，但隨著公司的發(fā)展，專制制度對公司有利。“這并不意味著成熟的企業(yè)必須轉(zhuǎn)向自上而下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，”他說。“這意味著應(yīng)該招募專制領(lǐng)導(dǎo)人來提高特定部門的效率”。
示例：倫納德•薛華
這位前加州藍十字會首席執(zhí)行官利用專制來改變他陷入困境的公司的命運，對平權(quán)行動的迫切需要超過了對下屬的分析和協(xié)商。“我不會將專制定義為不必要地欺負他人的人，”他說，“而是相當(dāng)于急診室外科醫(yī)生的管理，被迫不惜一切代價挽救病人的生命。一旦公司處于更加平衡的基礎(chǔ)上，他就放棄了專制方法。
2. 民主
顧名思義，民主（或參與式）管理鼓勵集體投入，決策是作為一個集體做出的。研究表明，這種方法是有效的，并導(dǎo)致感到受到重視和贊賞的員工的高生產(chǎn)力和士氣，特別是在創(chuàng)意領(lǐng)域。
不過，要使這個系統(tǒng)發(fā)揮作用，招聘是關(guān)鍵。工作人員必須具備做出重大貢獻的知識和專長。此外，必須考慮到，當(dāng)采取一種行動方案時，那些主張采取不同做法的人可能會感到疏遠或被忽視（即使情況并非如此）。同樣值得注意的是，在時間至關(guān)重要的情況下——比如薛華陷入困境的公司——可能需要更權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)。
示例：謝爾蓋•布林和拉里•佩奇
谷歌的創(chuàng)建者最初聘請了經(jīng)驗豐富的高管埃里克•施密特（Eric Schmidt）來啟動他們的搜索引擎業(yè)務(wù)，利用他的經(jīng)驗和協(xié)作本能來偵察和雇用最優(yōu)秀的人才。這是為了建立由知識淵博的員工組成的小團隊，從而創(chuàng)造一個創(chuàng)造力和想法的池子，使公司迅速發(fā)展。谷歌在現(xiàn)任首席執(zhí)行官佩奇的領(lǐng)導(dǎo)下仍然使用這種方法，谷歌臭名昭著的招聘流程確保公司只招聘最優(yōu)秀的人才。
3. 自由放任
自由放任或委托管理在許多方面是專制的對立面，領(lǐng)導(dǎo)者采取非常不干涉的立場，允許員工做出決定。也許不足為奇的是，研究表明，這導(dǎo)致勞動力的生產(chǎn)力水平非常低。
但是，在某些環(huán)境中，這可能是一種非常有益的方法。在員工技術(shù)嫻熟、能力出眾的團隊中，經(jīng)理退后一步是有道理的。了解高績效者通常是自我激勵的，并對獨立性做出反應(yīng)，這對各方來說都是有效的。
不過，這是關(guān)鍵——管理者還需要確保員工能夠處理自由。無論一個人有多好，每個人都需要清楚地知道自己的角色;同樣重要的是，不要把自由放任的領(lǐng)導(dǎo)誤認為沒有領(lǐng)導(dǎo)。“自由放任的方法經(jīng)常被忽視，”作家肯德拉•切里（Kendra Cherry）說。“但是，當(dāng)小組成員具有很高的技能和積極性時，它可以產(chǎn)生出色的結(jié)果”。
示例：唐娜•卡蘭
DKNY創(chuàng)始人以允許經(jīng)理做出決策，同時監(jiān)督他們的績效并提供持續(xù)的反饋而聞名。明確界定角色，信任員工完成工作;通過鼓勵這種自主權(quán)，工作滿意度很高，生產(chǎn)率也提高了。
4. 有遠見的人
一個有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者提出某個目標(biāo)或結(jié)果，而不強調(diào)團隊或組織將如何到達那里，通常是缺乏技術(shù)知識。因此，員工被信任提出必要的解決方案來實現(xiàn)愿景。
這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中很突出，更多的是在員工努力滿足組織需求時激勵和鼓勵他們。因此，有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者需要成為鼓舞人心的人物，能夠捕捉員工的想象力并培養(yǎng)員工的忠誠度。
示例：史蒂夫•喬布斯
工作可以被描述為許多管理風(fēng)格的典范;蘋果最初是一個民主企業(yè)，但當(dāng)他變得過于專制時，他被臭名昭著地解雇了。然而，在這家科技巨頭的第二次咒語中，他再次改變了自己的風(fēng)格，倡導(dǎo)他對公司的愿景，并將其有效地傳達給他的員工。“這是一個快樂的地方，因為它有真正的信徒，”一位匿名的蘋果獵頭告訴《財富》雜志。“人們加入并留下來是因為他們相信公司的使命，即使他們個人并不高興”。
5. 隸屬關(guān)系
聯(lián)盟管理是關(guān)于管理者在自己和員工之間建立積極的關(guān)系。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)在士氣低落的環(huán)境中效果最好，或者在團隊內(nèi)部存在不信任或不和諧的環(huán)境中。
另一方面，當(dāng)沖突不可避免地出現(xiàn)時，聯(lián)盟經(jīng)理將無法處于正面解決問題的強勢地位。根據(jù)管理大師約瑟夫•克里斯（Joseph Chris）的說法，這也可能導(dǎo)致自滿，因為不斷的積極反饋會導(dǎo)致“不愿意追求更好”。
避免這種情況的關(guān)鍵是要意識到在某個時候改變你的風(fēng)格的必要性。“當(dāng)你覺得自己的風(fēng)格不再連接時，很可能你正在與一個已經(jīng)安全的團隊打交道，”管理顧問Joanne Trotta說。“這是你應(yīng)該意識到需要不同風(fēng)格的關(guān)鍵時刻”。
示例：謝麗爾•桑德伯格
桑德伯格是Facebook的首席運營官，也是性別平等組織LeanIn的創(chuàng)始人，她強烈主張建立和利用團隊心態(tài)來激勵她的員工實現(xiàn)目標(biāo)。
6. 教練
教練風(fēng)格更致力于培養(yǎng)員工，是一個更親力親為、一對一的角色。這在員工積極主動并希望成長的環(huán)境中非常有效，并且需要為公司開發(fā)技能以實現(xiàn)他們的目標(biāo)。
這在很大程度上取決于企業(yè)運營的環(huán)境——當(dāng)需要立即產(chǎn)生結(jié)果時，這種方法不太可能成功。這也可能導(dǎo)致管理人員堅持使用表現(xiàn)不佳的員工，而現(xiàn)實是他們應(yīng)該被解雇。
因此，麻省理工學(xué)院的艾莉絲•約翰遜（Alyce Johnson）認為應(yīng)該設(shè)定界限。“員工不應(yīng)該覺得教練意味著經(jīng)理不能再告訴他們做什么，”她說。“教練是一種復(fù)雜的管理風(fēng)格，應(yīng)該建立信心和能力”。
示例：約翰•亨利•帕特森
國家收銀機首席執(zhí)行官帕特森是一個有爭議的人物（他禁止在工作場所食用不健康食品，并據(jù)稱解雇了一名騎馬不正確的工人），但他非常小心地按照自己的標(biāo)準培訓(xùn)員工。其中一位推銷員是老托馬斯•沃森（Thomas Watson Sr），他后來創(chuàng)立了全球IT巨頭IBM;沃森深受帕特森管理風(fēng)格的影響，并按照他的形象建立了公司文化。
7. 起搏
配速是領(lǐng)導(dǎo)力教科書中比較受贊譽的技巧之一，其理念是，以身作則的管理者與員工保持一致。不過，它不一定總是以這種方式工作。
當(dāng)標(biāo)準設(shè)定得太高，或者工作量變得太重時，員工就會士氣低落，失去動力。在許多情況下，如果工人跟不上或跟不上，他們只會被取代。不出所料，戈爾曼在最初的研究中發(fā)現(xiàn)，“步調(diào)往往毒害氣候”。
事實上，關(guān)鍵是要謹慎使用它。“當(dāng)員工自我激勵，能力很強并且?guī)缀醪恍枰笇?dǎo)時，這種方法效果很好，”他聲稱，并引用研發(fā)和法律團隊作為很好的例子。“如果有一支才華橫溢的團隊來領(lǐng)導(dǎo)，標(biāo)兵就是這樣做的：按時或提前完成工作”。
示例：杰克•韋爾奇
這位前通用電氣首席執(zhí)行官可能是一個無情的標(biāo)兵，但他掌舵這家制造集團的20年任期使其價值上漲了4000%以上，這是一個驚人的數(shù)字。韋爾奇提倡一種非正式的方法，使他能夠與各級員工互動，但他的要求也很高;從1981年到1985年，他從工資單中削減了近100萬名被認為表現(xiàn)不佳的工人。
8. 四處走動管理 （MBWA）
在一個辦公室溝通幾乎完全通過電子郵件進行的時代，商業(yè)教練安妮•史蒂文斯（Annie Stevens）聲稱，四處走動的管理——這正是它在錫上所說的——可以讓員工變得更加敬業(yè)和高效，打破對一個遙遠而高深莫測的老板的看法。
“它可以幫助你提高知名度，與員工建立聯(lián)系，分享想法并邀請建議，以更好地做事，”她說。這與管理顧問愛德華茲•戴明（W. Edwards Deming）的觀點相呼應(yīng)，他曾經(jīng)說過：“如果你等待人們來找你，你只會得到一些小問題。最大的問題是人們甚至沒有意識到他們有一個 - 你必須去找到他們”。
示例：比爾•休利特和大衛(wèi)•帕卡德
MBWA由惠普公司推廣，他們提倡將其作為惠普方式（付費鏈接）管理口號中必不可少的領(lǐng)導(dǎo)工具。
這些主題有各種各樣的變化，但任何管理風(fēng)格的首要思想都是沒有特定的對錯——尤其是當(dāng)公司根據(jù)自己的需求改變和發(fā)展時。
相反，當(dāng)管理者能夠在多種風(fēng)格之間表現(xiàn)出平衡，并相應(yīng)地適應(yīng)不同的目標(biāo)和不同的人時，他們最有效。當(dāng)壞老板未能掌握這一重要的領(lǐng)導(dǎo)力課程時，公司和員工都會因此而受到影響。