課程背景：
現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應以戰(zhàn)略高度構建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。我們針對中國企業(yè)在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業(yè)目前正處于改革與創(chuàng)新時期，特舉辦“企業(yè)績效考核與薪酬管理實戰(zhàn)特訓班”。
課程目標：
◇ 了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，
◇ 解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；
◇ 認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，
◇ 學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，
◇ 重點學習KPI、并介紹平衡計分卡，
◇ 了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區(qū)。
培訓內容：
績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓練營大綱（2天）：
第一部分 績效管理概述
作為績效管理的推行者，需要將推行績效當作一個產品來看，既然是產品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產品”，每個產品的難點在什么地方？
一、人力資源部設計績效管理體系的三大產出
績效制度需要包含的內容是什么
指標體系
績效合同需要包含的內容是什么
二、績效管理效果不好的問題分析
1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
◇ 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
◇ 短期考核還是長期考核？
◇ 短期利益還是長期利益？
◇ 關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績？
◇ 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
◇ KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2.經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
◇ 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
◇ 為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標
◇ 為什么推行績效管理這么困難？
3.管理基礎對推行KPI的影響
第二部分：績效管理制度的設計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設計——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績
2.模糊感覺判斷法；
3.關鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析
◇ 要不要排名？
◇ 績效排名設幾檔才合理；
◇ 績效排名每個檔次設計什么比例才合理；
◇ 誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；
◇ 部門人數(shù)很少怎么排名？
◇ 主管是否要和員工一起排名？
◇ 按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？
◇ 經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
◇ 排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？
◇ 排名的程序
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
第三部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
區(qū)分度
二、平衡計分卡——公司整體指標的設計
績效管理，往往需要和公司的戰(zhàn)略結合，如何與公司的戰(zhàn)略結合？需要編制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰(zhàn)略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標？、
1.什么是平衡計分卡；
2.企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū)；
3.戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
4.編制戰(zhàn)略地圖的四大步驟
5.戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題
6.平衡計算分卡落實的三種方式；
7.如何從公司戰(zhàn)略地圖中識別出指標
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.指標分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
按照驅動因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3.按照驅動因素分解的三種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
企業(yè)如何結合自己的實際情況選擇分解的方法；
4.分解KPI指標的注意問題：
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務指標定義時，需要注意的問題；
◇ 銷售收入類指標需要注意的問題
◇ 成本指標考核需要注意的問題
◇ 費用類指標需要注意的問題
3.非財務指標，定義時需要注意的問題；
4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點；
2.難度不同的任務如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務？
5.臨時任務多如何處理？
6.任務指標的定義模式；
7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
六、目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？
1.設定目標的痛苦；
2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
◇ 先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3.原點法定目標？還是突破法定目標？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設定的影響；
9.制定目標的程序
10.目標沖突的處理
七、KPI的計分方式
企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計分規(guī)則設計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設計的要素；
八．權重的設計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設置權重的步驟與注意問題；
第四部分 如何推行績效
1.如何解決人的認識問題
2.上級領導的支持
3.如何找到同盟軍——同事們的支持
4.推行的策略
崗位分析與薪酬設計課程大綱（1天）：
第一部分 概述
二個目標，一個核心，五大基本要素
一、薪酬設計的目標是什么
二、員工關注薪酬的問題點：勞動所得與公平問題
三、企業(yè)關注薪酬的問題點：投入產出比、管理手段、市場行情
四、薪酬設計考需要考慮的問題點：
職位、技能、市場、業(yè)績、企業(yè)的財務狀況
五、薪酬設計的矛盾點：
以崗定薪還是按照技能定薪？
能力強的人業(yè)績一定好嗎？——按照技能還是按照業(yè)績定薪
我們認為重要的職位就一定薪酬高嗎？——內部公平與外部公平的矛盾
公司業(yè)績好，個人業(yè)績不好獎金如何發(fā)？——團隊與個體的矛盾
按照績效排名發(fā)錢還是按照考核分數(shù)發(fā)錢？——績效工資的問題
營銷人員是按照提成制？還是獎金制？
第二部分 崗位分析：
1、 崗位分析的三大目標
優(yōu)化分工與職責設置
編制任職資格
確定編制
2、職責編制的方法
如何開展部門職能和崗位說明書的編制？
職責編制的方法；
分工需要考慮的問題；
縱向分工
橫向分工——專業(yè)化還是工作擴大化
如何編制崗位職責；
3、任職資格與晉升通道的設計
職位族劃分與晉升通道的設計；
崗位任職資格編制的方法；
4、如何確定編制的工具方法
業(yè)務數(shù)據(jù)分析法；
勞動效率定編法；
比例法；
預算控制法；
第三部分 薪酬設計
一、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
內部同事之間互相攀比工資高低，企業(yè)需要統(tǒng)一的一把尺度進行價值衡量
1.為什么要職位評估；
2.職位評估所使用的方法；
3.常見的職位評估的工具介紹；
4.如何設計或者選擇職位評估模型；
5.職位評估的程序與注意問題；
6.職位評估案例
二、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
一但薪酬脫離了市場行情，要么企業(yè)找不到合適的員工，要么現(xiàn)有的員工會離職，所以，企業(yè)需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進行比較，進而進行薪酬決策，才不會脫離外部環(huán)境。
1.什么是外部公平性；
2.如何進行薪酬調查；
◇ 如何自己做調查；
◇ 如何選擇薪酬調查公司；
3.如何處理薪酬調查的數(shù)據(jù)；
4.回歸曲線的編制；
5.如何確定薪酬水平；
6.薪酬水平數(shù)據(jù)分析，企業(yè)確定工資水平時考慮哪些因素？
三、薪酬結構的劃分；
薪酬的帶寬設計不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業(yè)不得不面對的問題
1、什么是薪酬結構；
2、各項工資結構及功能，具體如何運用？
3、薪酬的幅度與重疊度的計算；
4、寬帶還是窄帶；
5、薪級的劃分；
6、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業(yè)特點
管理層次
歷史傳統(tǒng)；
職位序列；
四、薪酬與能力的關系
為什么需要按照技能定薪？什么時候不要按照技能定薪酬？很多企業(yè)都走過這樣的彎路，我們如何避免走彎路？
1.薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2.什么情況下需要與能力掛鉤；
3.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；
4.如何評估員工能力；
5.加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?/p>
五、營銷人員工資發(fā)放需要考慮的問題
提成還是獎金，是營銷人員績效工資發(fā)放的兩大類方法，什么時候用提成制？什么時候用獎金制？提成制需要注意什么問題？
1、提成制與獎金制的特點
2、什么時候用提成，什么時候用獎金
3、提成制需要注意的問題點
4、獎金制度需要注意的問題點
六、獎金制操作中需要注意的問題
除了營銷的提成與生產的計件制以外，企業(yè)內的崗位都是獎金制，獎金制操作中需要注意什么問題？年終獎，老板往往希望與公司業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，應該如何掛鉤？
1、按照分數(shù)發(fā)還是按照績效排名；
2、績效排名需要考慮的問題
3、年終獎設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
◇ 幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
◇ 幾種模式優(yōu)缺點的對比；
◇ 集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
七、獎金設計與外部因素的影響
行業(yè)市場劇烈變化，大大超過目標，或者遠遠沒有達到目標，獎金沒有封頂或者保底，獎金是發(fā)還是不發(fā)？ 如何規(guī)避這種風險？
1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？
2、采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？
3、如果過濾外部因素的影響；
八、研發(fā)人員的項目獎金應該如何發(fā)放
研發(fā)人員按照項目發(fā)錢，經(jīng)常出現(xiàn)挑肥揀瘦，應該如何處理？項目內部成員的錢應該如何分配才公平合理？
1、項目整體獎金應該如何確定
2、項目成員如何分配？
九、發(fā)獎金的周期
1、獎金周期與考核周期；
2、年終獎還是年中獎；
3、時機選擇要考慮的要點；
4、獎金的滯后性；
十、薪酬管理
如何分析薪酬體系是否起到了激勵作用，體系是否有效，是老板非常關注的問題，投入就必須有產出，如何從宏觀微觀角度分析薪酬？
1、薪酬分析；
企業(yè)宏觀的薪酬分析——投入產出；
微觀的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率；
企業(yè)如何進行人工成本管理？人工成本是如何構成的，如何進行分析與風險控制？
2、如何給員工設計加薪
按照業(yè)績考核成績加薪；
分數(shù)與排名對加薪的影響；
按照能力加薪；
按照能力與業(yè)績綜合考慮加薪；
按照能力與業(yè)績與員工在寬帶中的位置加薪；