將新經理培養(yǎng)成領導者
“在晉升之前，我是一名優(yōu)秀的化學家?，F在，我只是一個好的化學家和一個好的經理。
這就是一位首次擔任經理的人如何描述從個人貢獻者晉升為正式團隊領導者的失望。她發(fā)現以前讓她成功的技能和特質對領導他人沒有多大幫助，她不確定該怎么做。
另一位最近晉升的經理現在負責直接下屬，他們曾經是他的同事。事實證明，從朋友到老板的轉變比他預期的要困難，他告訴我們。
這兩種情況都是可以理解的，因為它們是初次擔任經理人時最常見的挑戰(zhàn)之一。很多時候，新領導者和他們的組織理所當然地認為，從技術或職能專家過渡到領導者是多么困難。
數字證明了這一點：
• 據下屬稱，20%的首次經理工作不佳。
• 26%的首次經理人認為他們還沒有準備好領導別人。
• 近60%的受訪者表示，當他們過渡到第一個領導角色時，他們從未接受過任何培訓。
難怪組織中50%的經理被評為效率低下。
高級領導者和人才專業(yè)人士都知道，一線管理角色可能很艱難。他們看到新經理步履蹣跚，或者失敗。沒有細心的老板和支持的組織，初次當經理只能靠自己。有些人想通了，但很多人沒有。
組織——以及高級領導者——可以通過培養(yǎng)新的管理者來加強他們的領導渠道？
培養(yǎng)新領導者時最重要的是什么？
3種研究支持的方法，中山大學MBA幫助您的首次經理取得成功
基于我們數十年的研究和培養(yǎng)一級管理人員的經驗，我們建議采取3個關鍵措施來增加他們成功的機會：
1. 明確從個人貢獻者轉變?yōu)楣芾碚叩奶魬?zhàn)，并承認他們的現實。
幫助新經理預測挑戰(zhàn)并了解學習曲線是很自然的。成為同齡人的老板通常是一個艱難的改變。領導團隊;吸引、激勵和指導他人;建立關系;尋找建設性的沖突應對措施是新管理者面臨的具體挑戰(zhàn)之一。
許多初次擔任經理的人感到孤獨，好像他們是唯一一個努力承擔管理角色的人。他們可能太自我意識了，不承認自己過得很艱難，好像這會證明他們不值得晉升。
當新經理參加我們培養(yǎng)新領導者的計劃時，他們經常告訴我們，當他們得知他們面臨的問題實際上很普遍，而且他們的同事面臨許多相同的問題時，他們感到很驚訝，也很欣慰。
支持他們。培養(yǎng)新的領導者意味著幫助他們轉變身份，擺脫成功取決于個人貢獻的思維方式。新的現實是，他們的成功在于與他人合作并通過他人合作。與新經理溝通，并向他們反饋他們的工作情況。讓他們知道他們正在做重要的工作，并在他們做得好時給予正式認可。
這種類型的支持確實有所作為：我們的研究表明，當人們感到受到支持時，他們不太可能想要離開，并且有更高的工作滿意度和承諾。提供組織腳手架和老板支持至關重要。
2. 為新管理者提供知識和實用工具，根據特定需求領域量身定制發(fā)展。
你想培養(yǎng)領導者，而不僅僅是老板，所以幫助新經理了解他們在角色中需要的新思維方式和行為至關重要。專門針對一級管理挑戰(zhàn)量身定制的培訓會有所幫助。新經理可能知道他們需要與直接下屬溝通或提供反饋，但他們正在做的事情可能不起作用。嘗試新方法而不是依賴看起來最明顯或最容易的東西是改變和改進的唯一方法。
當您向首次擔任領導者（無論是內部還是通過外部合作伙伴）提供領導力發(fā)展機會時，請確保內容與他們相關，而不是通用的，以幫助發(fā)展他們的核心領導技能并了解他們必須能夠扮演的不同領導角色。
培養(yǎng)新經理還意味著讓他們清楚地了解他們目前的領導風格、優(yōu)勢和劣勢。我們認為，幫助加速領導者發(fā)展的關鍵原則之一是深思熟慮地提供針對個人最緊迫的發(fā)展需求量身定制的體驗。因此，幫助新經理培養(yǎng)成功所需的關鍵領導能力——尤其是一線經理所需的技能——并考慮提供 360 度反饋以提高自我意識。（但要確保他們以正確的方式處理評估數據，以產生真正和持久的影響。
通過這本充滿實用建議和課程的研究型書籍，探索作為首次經理學習和領導背后的藝術、科學和實踐。
3. 創(chuàng)造學習的連續(xù)性，幫助新管理者超越啊哈！一次性培訓的時刻。
我們一直在尋找改善學習轉移的方法——將學到的東西付諸實踐的能力。在我們培養(yǎng)新領導者的計劃中，內容和活動與現實生活需求和寶貴技能相關聯。我們還使用目標設定和行動計劃、后續(xù)輔導、在線資源和問責合作伙伴等流程來隨著時間的推移發(fā)展和保持學習。
為了進一步支持和培養(yǎng)新的經理，請考慮提供正在進行的高管輔導和指導計劃，并確保新領導者有一個能夠進行教練對話并提供反饋和發(fā)展的老板。
為初次擔任經理的人創(chuàng)建學習網絡，以進一步維持學習?？紤]建立一個正式的計劃，為一級管理人員創(chuàng)造機會，分享成功或失敗的故事，談論他們從經驗中學到的東西，并成為彼此的支持系統。
如果有一群愿意支持新經理的導師，那就太好了。但是，即使沒有建立正式的指導計劃，簡單地給這些新領導者時間和空間聚在一起，充當彼此的同伴導師，也可以讓他們感到受到組織的支持和重視。
培養(yǎng)新的領導者需要有意識的努力
最后一點：提高組織前線的領導能力需要承諾和有意識的努力。一級經理可能是組織中最多的領導者，他們領導組織中的大多數人。
不要讓他們失敗——確保你有意識地將新經理培養(yǎng)成真正的領導者。