自從第一次發(fā)出關(guān)于即將到來的領(lǐng)導(dǎo)者短缺的警報(bào)以來，已經(jīng)過去了十多年。誰能忘記無數(shù)調(diào)查顯示對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)力的信心顯著下降，或者有報(bào)道稱領(lǐng)導(dǎo)力差距是人才管理專業(yè)人士和首席執(zhí)行官最關(guān)心的問題？
導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力短缺的領(lǐng)導(dǎo)差距的常見原因包括由于許多嬰兒潮一代的退休而導(dǎo)致的勞動(dòng)力代際變化、工作性質(zhì)本身的變化、高潛力人才的招聘戰(zhàn)爭以及識(shí)別、選擇和培養(yǎng)人才的組織實(shí)踐不佳。
然而，公司、政府機(jī)構(gòu)、非營利組織和教育組織需要能夠有效駕馭未來復(fù)雜和不斷變化的情況的領(lǐng)導(dǎo)者。
為了解決領(lǐng)導(dǎo)力差距，組織需要問“我們有誰？”和“他們需要做什么？”以及“他們有能力做到這一點(diǎn)嗎？”。
領(lǐng)導(dǎo)力差距是什么？
簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)力差距是指當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)力與被認(rèn)為對(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)力有效性很重要的一致性。
目前的研究表明，目前的領(lǐng)導(dǎo)者沒有為未來做好充分的準(zhǔn)備。這一發(fā)現(xiàn)在組織的各個(gè)國家、組織和級(jí)別之間是一致的。
在CCL，我們?cè)谘芯款I(lǐng)導(dǎo)力差距方面有著悠久的歷史。15年前，我們開始記錄未來組織領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備情況與他們目前的領(lǐng)導(dǎo)技能之間的差距。我們的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)層差距依然存在，在解決這一問題方面進(jìn)展甚微。
我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)研究項(xiàng)目，以了解哪些領(lǐng)導(dǎo)技能對(duì)現(xiàn)在和未來的成功至關(guān)重要;現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者在這些關(guān)鍵技能方面的實(shí)力如何;以及今天的領(lǐng)導(dǎo)力與未來最重要的技能的一致性。我們發(fā)現(xiàn)，組織中的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能不足以滿足當(dāng)前和未來的需求。
其他學(xué)者和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展組織也記錄了類似的缺點(diǎn)。下面我們將分享更多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力差距是什么以及縮小它的挑戰(zhàn)。
是什么導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)力差距？
領(lǐng)導(dǎo)層差距可能由以下任一原因引起：
• 缺乏對(duì)所需能力的掌握，或
• 缺乏對(duì)必要技能的關(guān)注。
第一個(gè)是程度問題;第二個(gè)是實(shí)質(zhì)問題。但無論是短期還是長期，兩者都可能是一個(gè)問題。組織將希望解決人才發(fā)展中即將到來的領(lǐng)導(dǎo)力差距。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，今天的領(lǐng)導(dǎo)能力不足以滿足未來的領(lǐng)導(dǎo)要求。許多組織都有一份針對(duì)其未來領(lǐng)導(dǎo)者的高優(yōu)先級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力清單;我們的研究表明，當(dāng)前技能在許多領(lǐng)域存在局限性，并標(biāo)記了特別關(guān)注的領(lǐng)域。我們的研究數(shù)據(jù)表明，當(dāng)今大多數(shù)組織現(xiàn)在都處于領(lǐng)導(dǎo)力赤字狀態(tài)，并且未來可能會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力差距。
我們確定了 9 種特定的領(lǐng)導(dǎo)能力，這些能力在未來的領(lǐng)導(dǎo)需求和當(dāng)前技能方面很弱或缺失：
1. 管理變更
2. 鼓舞人心的承諾
3. 領(lǐng)導(dǎo)員工
4. 采取主動(dòng)
5. 建立合作關(guān)系
6. 具有戰(zhàn)略眼光
7. 了解戰(zhàn)略規(guī)劃
8. 擁抱參與式管理
9. 快速學(xué)習(xí)者
值得注意的是，在高優(yōu)先級(jí)、高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)層差距似乎最成問題。所需技能水平與現(xiàn)有技能水平之間存在顯著差距的其他領(lǐng)域是員工發(fā)展和自我意識(shí)。
彌合領(lǐng)導(dǎo)力差距的障礙
可以肯定的是，公司、政府機(jī)構(gòu)和非營利組織希望他們未來的領(lǐng)導(dǎo)者為未來做好準(zhǔn)備。但內(nèi)部和外部力量往往會(huì)阻礙或減緩領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展努力，造成領(lǐng)導(dǎo)力差距。其中包括：
• 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的過時(shí)觀念。對(duì)于許多領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說，“領(lǐng)導(dǎo)者”一詞仍然暗示著一個(gè)人的角色是提供所有答案。然而，我們知道最有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些善于通過輔導(dǎo)對(duì)話影響、協(xié)作和幫助團(tuán)隊(duì)或組織發(fā)現(xiàn)答案的人。我們的研究還發(fā)現(xiàn)，有些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)角色需要與其他優(yōu)先事項(xiàng)（如家庭）進(jìn)行權(quán)衡。這些看法——無論真實(shí)與否——可能會(huì)阻止許多高潛力員工追求領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)角色。
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• 數(shù)字化顛覆。上一代技術(shù)創(chuàng)新的步伐重塑了市場，創(chuàng)造了新的行業(yè)，并改變了我們的工作方式。但許多組織及其員工都在苦苦掙扎。新技術(shù)的培訓(xùn)和采用（例如遠(yuǎn)程工作和分布式團(tuán)隊(duì)所需的新技術(shù)）并沒有跟上。幾年前的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，超過60%的受訪組織沒有為虛擬團(tuán)隊(duì)或虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提供有關(guān)如何應(yīng)對(duì)虛擬協(xié)作挑戰(zhàn)的培訓(xùn)。分析和大數(shù)據(jù)的承諾等機(jī)會(huì)讓許多組織爭先恐后地了解他們需要哪些人才和技能來填補(bǔ)他們的領(lǐng)導(dǎo)管道。緩解這一挑戰(zhàn)的一種方式可能是建立反向指導(dǎo)安排。
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• 更扁平的組織，更動(dòng)態(tài)的環(huán)境。在我們快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中，僵化的等級(jí)組織結(jié)構(gòu)圖已經(jīng)讓位于更扁平、更敏捷的結(jié)構(gòu)。雖然這有助于公司更快地響應(yīng)客戶需求和不斷變化的市場，但它也消除了傳統(tǒng)的“向上移動(dòng)”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑?，F(xiàn)在，對(duì)于想要成為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人來說，橫向調(diào)動(dòng)——也許是到不同的地理或職能區(qū)域——是必需的。對(duì)于個(gè)人和組織來說，繪制這些橫向和向上的職業(yè)道路是很困難的。
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• 對(duì)頂尖人才的激烈競爭和更高的營業(yè)額。在一個(gè)組織工作 30 或 40 年的日子早已一去不復(fù)返了。組織發(fā)現(xiàn)自己專注于與其他組織競爭，以吸引和留住高潛力人才。此外，隨著越來越多的員工達(dá)到退休年齡，組織可能會(huì)面臨識(shí)別新的潛在領(lǐng)導(dǎo)者并建立領(lǐng)導(dǎo)力管道的挑戰(zhàn)。
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• 用于衡量和獎(jiǎng)勵(lì)工作績效的系統(tǒng)不一致。當(dāng)職業(yè)發(fā)展需要橫向調(diào)動(dòng)時(shí)，評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)員工的舊方法沒有多大意義——員工可能每隔幾年就從一個(gè)雇主換到另一個(gè)雇主。此外，組織可能投資于過時(shí)的做法，這些做法會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)差距，并且無法與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略保持一致。組織需要意識(shí)到真正吸引和激勵(lì)員工的因素，并開始通過 9 項(xiàng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力來彌合他們的領(lǐng)導(dǎo)差距。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層差距，我們能做些什么？
組織如何立即采取行動(dòng)
為了避免優(yōu)勢領(lǐng)域和需求領(lǐng)域之間的差異，我們的白皮書提供了組織可以采取的 5 個(gè)步驟，以幫助彌合當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人才與未來領(lǐng)導(dǎo)需求之間的領(lǐng)導(dǎo)力差距：
1. 進(jìn)行需求評(píng)估。
確定管理人員現(xiàn)在和將來執(zhí)行和維持組織戰(zhàn)略所需的能力。使用人員數(shù)據(jù)確定組織需求并了解領(lǐng)導(dǎo)力差距。
2. 制定領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為和業(yè)務(wù)目標(biāo)的清晰理解使高管能夠制定領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。反過來，組織發(fā)展計(jì)劃可以與業(yè)務(wù)需要保持一致。
3. 為個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展制定明確、具體的目標(biāo)和戰(zhàn)略。
根據(jù)需求評(píng)估中確定的核心能力，評(píng)估管理人員作為領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢和劣勢。您可以使用360 度領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估工具來幫助評(píng)估個(gè)人的優(yōu)勢和發(fā)展需求。請(qǐng)務(wù)必考慮反饋、指導(dǎo)和評(píng)估，以滿足這些發(fā)展需求并確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
4. 創(chuàng)建系統(tǒng)。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)重要能力是薄弱環(huán)節(jié)時(shí)，可以采取有針對(duì)性的發(fā)展舉措。評(píng)估經(jīng)理對(duì)發(fā)展需求的意見可以幫助您制定培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才和縮小領(lǐng)導(dǎo)差距的計(jì)劃。在個(gè)人和戰(zhàn)術(shù)層面，管理者需要使管理者的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)與組織目標(biāo)保持一致。確保在執(zhí)行此操作時(shí)不會(huì)忽略垂直開發(fā)。
5. 評(píng)估。
構(gòu)建系統(tǒng)來衡量這些努力在整個(gè)組織中的回報(bào)情況。評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的影響是關(guān)鍵的最后一步，以便了解需要哪些額外資源和要跟蹤的關(guān)鍵指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力分析和評(píng)估服務(wù)可以幫助您確定投資回報(bào)率。
關(guān)于解決領(lǐng)導(dǎo)力差距的結(jié)束語
在絲艾，我們開發(fā)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力差距指標(biāo)，專門用于幫助公司檢查自己的數(shù)據(jù)，并更好地了解其組織的特定優(yōu)勢、挑戰(zhàn)、當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)力缺陷以及預(yù)期的未來領(lǐng)導(dǎo)力差距。這些信息可以幫助高級(jí)管理層促進(jìn)有關(guān)識(shí)別、培養(yǎng)和保留關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的對(duì)話。
組織越早了解其領(lǐng)導(dǎo)力差距的現(xiàn)實(shí)，他們就能越快地通過重新調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作的重點(diǎn)和重新思考招聘優(yōu)先事項(xiàng)來適應(yīng)。
為了提高領(lǐng)導(dǎo)能力，加強(qiáng)未來的領(lǐng)導(dǎo)渠道，縮小領(lǐng)導(dǎo)差距，組織需要同時(shí)采取戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方法。