現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的多樣化和復(fù)雜化，決定了企業(yè) 中每一個(gè)參與者的高度能動(dòng)性及貢獻(xiàn)力會(huì)有所不 同，如何認(rèn)定績(jī)效^如何進(jìn)行績(jī)效考評(píng),企業(yè)如何建 立以績(jī)效為核心、以考核為杠桿的管理體系^必須找 到一種考核的模式(工具)，KPI因此而受到管理界和 企業(yè)界的重視和關(guān)注。
一、KPI 的定位及其目的
KPI：Key Performance Index，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)自行車、電動(dòng)自行車的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，在已經(jīng)實(shí)施績(jī)效管理的上述企業(yè)中，多數(shù)以KPI 作為考核指標(biāo)內(nèi)容。
實(shí)行KPI 考核的目的主要是：
1、確認(rèn)公司經(jīng)營(yíng)管理圍繞經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)進(jìn)行，形成、規(guī)劃、控制、信息回饋的一體化。
2、有充分、明確的數(shù)字化、信息化進(jìn)行定位管理，并作為資訊為下一步工作提供服務(wù)。
3、作為規(guī)劃、組織和實(shí)施、人事升遷及獎(jiǎng)懲之依據(jù)。
二、KPI 制定原則及提報(bào)
KPI 作為績(jī)效工具典型適應(yīng)階段，尤其適用于單一產(chǎn)品市場(chǎng)的制造業(yè)企業(yè)。其制定和提報(bào)的原則是
1、S（Specific）：具體即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊；
2、M（measurable）：可度量即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位；
3、A（Attainable）：可實(shí)現(xiàn)即指標(biāo)透過最大努力的情況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無效目標(biāo)；
4、R（Realistic）：相關(guān)性即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性；
5、T（Time bound）：有時(shí)限性即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時(shí)效。
其制定思路應(yīng)是：
①對(duì)上年度工作檢討
②遵循組織方針及滿足客戶要求
③大環(huán)境分析
2000 年以后，很多企業(yè)相繼導(dǎo)入了ERP 管理和TPS（精益生產(chǎn)方式系統(tǒng)），對(duì)于KPI 的定位提出了更嚴(yán)的要求，而對(duì)于通過KPI 考評(píng)，從績(jī)效管理中獲得成功或受益的期待也更高。
三、KPI 展開思路和結(jié)果
KPI 展開思路（見圖2）首先是由企業(yè)（公司）的經(jīng)營(yíng)方針總體管理目標(biāo)決定。圖1 是江蘇省無錫市矽成微電子有限公司的經(jīng)營(yíng)方針管理圖。
無錫市矽成微電子有限公司是專門研發(fā)、生產(chǎn)控制器方案（板）的企業(yè)，公司創(chuàng)建以來就建立與公司目標(biāo)掛鉤的部門績(jī)效工作分配制度和以提高計(jì)劃執(zhí)行力為宗旨的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核制度。具體表現(xiàn)在運(yùn)用KPI 建立與績(jī)效評(píng)價(jià)制度相配套的員工激勵(lì)機(jī)制，在專項(xiàng)管理工作中采取正向激勵(lì)方式，設(shè)立通用項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，從而將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可具體執(zhí)行的工作計(jì)劃，通過政策引導(dǎo)、正向激勵(lì)，全面落實(shí)各部門的工作目標(biāo)。
正是由于準(zhǔn)確的定位和運(yùn)作KPI，該公司在涉及到績(jī)效管理中的幾個(gè)主要企業(yè)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)和完成，企業(yè)文化進(jìn)一步得到弘揚(yáng)，弟子規(guī)教育活動(dòng)不斷深化，技術(shù)創(chuàng)新和革新不斷呈現(xiàn)新成果，正弦波控制器和鋰電車專用控制器方案研發(fā)水平居行業(yè)領(lǐng)先水平，控制器方案（板）采用率及市場(chǎng)份額（占有率）穩(wěn)步上升。
在明確了目的和意義之后，正確定位和運(yùn)作KPI，量化指標(biāo)的導(dǎo)入應(yīng)該建立在科學(xué)、公正、合理的基礎(chǔ)上，并對(duì)導(dǎo)入指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化監(jiān)管。隨著環(huán)境和目標(biāo)規(guī)劃的調(diào)整，及時(shí)不斷地進(jìn)行改善和優(yōu)化，同時(shí)經(jīng)常開展KPI 競(jìng)賽可以有助于企業(yè)管理水平的提升。
實(shí)施KPI 競(jìng)賽可以以班組、工段為單位，也可以以車間、部門為單位，甚至可以以業(yè)務(wù)相關(guān)相連的二個(gè)部門或多個(gè)部門為單位進(jìn)行互動(dòng)。以業(yè)務(wù)KPI 競(jìng)賽為例，以前業(yè)務(wù)營(yíng)銷部門要求一批新品在20 天內(nèi)交貨，開發(fā)部門要15 天內(nèi)拿出樣品，轉(zhuǎn)交生產(chǎn)部門往往不能準(zhǔn)時(shí)定期交貨。通過競(jìng)賽后，經(jīng)過對(duì)整個(gè)流程的整理和優(yōu)化，現(xiàn)在一個(gè)新品的交貨期一般一周內(nèi)可以拿出樣品，十天內(nèi)可以批量生產(chǎn)，其效果明顯。
KPI 還可以和5S（6S）活動(dòng)、QCC（成品檢測(cè)）CPS（產(chǎn)品推廣解決方案）活動(dòng)、微創(chuàng)新活動(dòng)、技術(shù)革新和服務(wù)創(chuàng)新活動(dòng)、合理化建議、示范線改善活動(dòng)相結(jié)合。KPI 的定位是活水，不是死水，活動(dòng)的組織者事先有設(shè)定、事中有創(chuàng)新、事后有獎(jiǎng)勵(lì)。
在實(shí)際工作中，員工往往會(huì)結(jié)合自身能力水平以及對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)行自我效能的預(yù)期，在這個(gè)環(huán)節(jié)上，由于缺乏有效溝通，往往會(huì)使員工與主管之間產(chǎn)生隔閡。通過KPI 活動(dòng)可以對(duì)個(gè)別員工的績(jī)效不“達(dá)標(biāo)”進(jìn)行深層次分析和反饋，幫助員工提高識(shí)別績(jī)效目標(biāo)的能力，另一方面：也有利于主管部門和領(lǐng)導(dǎo)能夠更深入的了解情況，及時(shí)結(jié)合KPI進(jìn)行績(jī)效優(yōu)化，嵌入自我效能感的元素成份，從而達(dá)到績(jī)效改進(jìn)。
由此可見，KPI 不僅僅是績(jī)效評(píng)定的工具，而且對(duì)于優(yōu)化生產(chǎn)、提高整個(gè)業(yè)務(wù)流程效率增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、信任度具有促進(jìn)作用。
四、KPI 運(yùn)作的展望及愿景
現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)對(duì)績(jī)效管理中KPI 的定位和運(yùn)作已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到其重要性，甚至可謂“牽一發(fā)而動(dòng)其全身”。KPI 作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即使作為制造業(yè)企業(yè)，也已經(jīng)不是一般意義上的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)。綜合起來應(yīng)有市場(chǎng)管理指標(biāo)、供應(yīng)鏈管理指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和人力資源指標(biāo)等等。在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，可能還需要升級(jí)和調(diào)整一些指標(biāo)，少數(shù)大型企業(yè)可以同時(shí)引進(jìn)BSC（平衡記分卡）和EVA（財(cái)務(wù)指標(biāo)）。
筆者在參加2009 年中國(guó)軟件應(yīng)用開發(fā)年會(huì)上
曾傾聽過上海交通大學(xué)王玉榮教授的講演。王玉榮教授時(shí)任AMT 運(yùn)行總裁，師從我國(guó)系統(tǒng)工程管理工程權(quán)威專家、工程院院士汪應(yīng)洛教授攻讀博士學(xué)位。她將績(jī)效管理模式（KPI、BSC 和EVA）納入企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程中的重要一環(huán)來詮釋，內(nèi)容豐富，分析精辟，路徑合理，邏輯嚴(yán)密，給與會(huì)者留下了深刻的印象。翌年，國(guó)際著名績(jī)效管理專家、美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特•卡普蘭和諾朗諾頓教授在上海浦東所作的報(bào)告同樣豐富而精彩。他們從四個(gè)角度和五個(gè)屬性對(duì)KPI 作了深刻的分析。
必須指出，企業(yè)在KPI 的定位和運(yùn)作中，要具有戰(zhàn)略目光和發(fā)展思路，不要步入唯“KPI”的怪圈，更不要將KPI 作為績(jī)效管理乃至企業(yè)管理的“救世主”。要以企業(yè)文化教育人、感染人，凝聚企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和活力，使職工具備較高的職業(yè)素養(yǎng)，愛崗敬業(yè)、視廠為家、甘心奉獻(xiàn)、“勞”有所樂。從一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)上來看，定位和運(yùn)作KPI 與企業(yè)以人為本、心靈歸屬?gòu)亩⒌慕?jīng)營(yíng)理念和管理方法并不矛盾，而且能夠相輔相成，不斷培育，共同發(fā)展。企業(yè)中績(jī)效管理負(fù)責(zé)KPI 定位運(yùn)作的主要責(zé)任管理部門一般為人力資源部門，財(cái)務(wù)部門和企管部門作為輔助責(zé)任部門。
績(jī)效管理中KPI 的準(zhǔn)確定位和運(yùn)作，對(duì)于企業(yè)來說是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作任務(wù)。企業(yè)應(yīng)該配備專業(yè)水平較高，綜合能力較強(qiáng)、業(yè)務(wù)流程較熟的干部擔(dān)當(dāng)此任。企業(yè)主管（分管）領(lǐng)導(dǎo)要親自決策到KPI 的定位和運(yùn)作中，定期召開檢討會(huì)、咨詢會(huì)。實(shí)行信息公開、廠務(wù)公開，讓一線員工有知情權(quán)、分享權(quán)、參與權(quán)。增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)（主管）的信任感及員工與員工之間的親近感。
現(xiàn)在很多企業(yè)正在或者已經(jīng)引入和制定了企業(yè)卓越績(jī)效模式規(guī)劃，實(shí)施精細(xì)化管理體系，大力實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。自行車、電動(dòng)自行車企業(yè)正處在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級(jí)的歷史時(shí)期，而城鎮(zhèn)化建設(shè)將為我們帶來新的戰(zhàn)略機(jī)遇和市場(chǎng)空間，將自行車、電動(dòng)自行車“制造大國(guó)”變?yōu)?ldquo;智造強(qiáng)國(guó)”已成為我們共同的歷史使命。突出綠色環(huán)保理念，勇踏綠色發(fā)展浪潮，構(gòu)筑綠色產(chǎn)業(yè)高地，已納入大多數(shù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，而隨著這一戰(zhàn)略的推進(jìn)，KPI 的定位和運(yùn)作的重要性將會(huì)日益顯現(xiàn)。（本文作者：邵一心，標(biāo)題：實(shí)施績(jī)效管理如何定位和運(yùn)作KPI）。
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