企業(yè)基因•（以道馭）術(shù)之 股東，股東是公司存在的基礎(chǔ)，是公司的核心要素；沒(méi)有股東，就不可能有公司。
企業(yè)基因、股東能力
企業(yè)老板可以選擇一個(gè)非常好的產(chǎn)業(yè)，選擇一個(gè)非常好的地理位置，一群優(yōu)秀的員工，以及一批忠誠(chéng)的顧客群。
除此之外，還需要有一個(gè)或多個(gè)甚至一群志同道合、能力互補(bǔ)、資源廣泛的股東群體。有70%以上的企業(yè)在獲得一定成功之后，卻無(wú)法走得更遙遠(yuǎn)，就是因?yàn)楣蓶|結(jié)構(gòu)出了問(wèn)題。
一個(gè)企業(yè)的股東可以從三個(gè)方面而來(lái)：一是最初與你一起創(chuàng)業(yè)的伙伴；二是企業(yè)建成之后，融資進(jìn)來(lái)的股東；三就是從優(yōu)秀員工中選拔出來(lái)的股東。作為老板必須要考慮股東的利益，拿得到好處他們才會(huì)參與進(jìn)來(lái)或者投資你的公司，只有讓股東看到了企業(yè)的價(jià)值，并從中獲得了利益，公司才會(huì)越走越遠(yuǎn)。
企業(yè)基因、股東資源
股東之所以能成為股東，正是因?yàn)樗麄兪稚险莆談e人所沒(méi)有的資源，或者是因?yàn)樗泻軓?qiáng)的個(gè)人能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。而他們各自掌握的資源和能力都是互補(bǔ)的，股東之間只有各自占據(jù)著不同的優(yōu)勢(shì)，才能合作共贏。因此，早期創(chuàng)業(yè)找股東，一定要找互補(bǔ)型股東。
或許在30年前，創(chuàng)業(yè)者可以單打獨(dú)斗，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的中國(guó)遍地都是機(jī)會(huì)，嚴(yán)重的商品短缺，只要把產(chǎn)品做出來(lái)就可以了，即使你文化水平不高又沒(méi)什么技術(shù)能力也照樣有成功的可能。當(dāng)時(shí)選擇下海做生意的人，甚至都是些社會(huì)地位不高，又沒(méi)有工作，被生活所迫且敢于放下面子的人。
但30年后的今天，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現(xiàn)在的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與從前相比，創(chuàng)業(yè)必須是幾個(gè)掌握不同資源或能力互補(bǔ)的人一起奮斗。有的人懷抱夢(mèng)想，有才能、有資源卻沒(méi)有資金；有的人有資金又沒(méi)有才能，等等，這些問(wèn)題都使得創(chuàng)業(yè)者不得不尋找合伙人。有著共同理念或夢(mèng)想的人更容易一拍即合，說(shuō)干就干，但他們通常會(huì)忽略一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，那就是制定經(jīng)營(yíng)企業(yè)的游戲規(guī)則。
企業(yè)基因、股東協(xié)定
游戲規(guī)則即協(xié)定，也就是獲得全部人認(rèn)可的公司章程。既然要合伙做同一件事情，那么彼此之間就要相互認(rèn)可，達(dá)成一致，有共同的目標(biāo)。
首先，所有的股東都要清楚，當(dāng)初一起辦企業(yè)的動(dòng)機(jī)和使命是什么，也就是說(shuō)為什么要做這件事；其次，這個(gè)企業(yè)的定位是否清晰；最后便是協(xié)定，當(dāng)企業(yè)遇到困難時(shí)，應(yīng)該如何解決。必須將未來(lái)可能發(fā)生的事情盡量預(yù)測(cè)出來(lái)，并提前明確解決的對(duì)策與辦法。
例如，一家創(chuàng)業(yè)公司有五個(gè)股東，公司賺到錢(qián)之后，多少錢(qián)是分到股東手里的，多少錢(qián)用于公司未來(lái)的發(fā)展；公司若是沒(méi)能獲得成功，最后要散伙了，剩余的資產(chǎn)又該怎么分配。只有上述問(wèn)題都得到了大家的一致認(rèn)可，才是真正的股東協(xié)定。這就是股東結(jié)構(gòu)組成的關(guān)鍵所在。
案例
2002年，中大投融資總裁班學(xué)員在離開(kāi)了科龍，決定與一位志同道合的同事創(chuàng)辦一家屬于自己的公司，但苦無(wú)好項(xiàng)目，不知道該做什么好。于是同事就介紹了一位朋友過(guò)來(lái)，此人當(dāng)時(shí)在一家外企從事智能控制與操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工作。這一系統(tǒng)一般用于大型活動(dòng)、會(huì)議等的操控，只要將程序設(shè)定好，便可輕松控制整個(gè)會(huì)場(chǎng)的燈光、音響、窗簾、電腦等。
通過(guò)討論，大家一致認(rèn)為智能系統(tǒng)在中國(guó)很有發(fā)展前途，而這位技術(shù)人員也很想自己創(chuàng)業(yè)，但他沒(méi)有資金。很快我們?nèi)吮銢Q定合伙成立一家公司，專門(mén)代理國(guó)外先進(jìn)的智能系統(tǒng)在中國(guó)的銷(xiāo)售與安裝。
作為專業(yè)人士，新加入的朋友順理成章地成為公司的主要管理者，而我與同事負(fù)責(zé)出資。之后，我們開(kāi)始協(xié)商合作規(guī)劃，出力的伙伴說(shuō)：只要在一年內(nèi)，我能保證公司不會(huì)虧錢(qián)，你們就要給我33%的干股。我和同事當(dāng)時(shí)心想，他居然有把握一年就可以保證不虧錢(qián)，那么一年之后給他33%的股份也無(wú)妨，如果真的是個(gè)人才，那么之后肯定也能賺更多的錢(qián)，于是我們倆便爽快地答應(yīng)了下來(lái)。
實(shí)踐證明，我們的眼光是對(duì)了，這一年此人非常的努力，33%的股份激發(fā)了他的潛能，到年底公司不僅沒(méi)有虧錢(qián)，還賺了不少錢(qián)。按照約定，我們將33%的股份給了他，在他的管理下，公司發(fā)展得非常不錯(cuò)。但自從有了33%的股權(quán)，這位仁兄的心態(tài)就發(fā)生了變化，開(kāi)始在公司的財(cái)務(wù)方面動(dòng)手腳，再加上我們倆并沒(méi)有嚴(yán)格的監(jiān)控，起初并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
漸漸地，公司的財(cái)務(wù)開(kāi)支越來(lái)越大，而他也開(kāi)始買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房，我們倆感覺(jué)有些不對(duì)勁，當(dāng)時(shí)雖然賺了不少錢(qián)，但也還沒(méi)到可以讓他如此揮霍的地步。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查才知道是他在做手腳，更令人意想不到的是，他已經(jīng)開(kāi)始組建新的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備獨(dú)立單干了。最后三人只好不歡而散，當(dāng)時(shí)公司成立還不過(guò)五年的時(shí)間。
股東，公司的核心要素、公司存在的基礎(chǔ)
如今我回過(guò)頭來(lái)再進(jìn)行反思，當(dāng)時(shí)在創(chuàng)業(yè)之初就存在三個(gè)問(wèn)題：第一，辦這個(gè)企業(yè)時(shí)，我們沒(méi)有共同的使命感；第二，我們并沒(méi)有談過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)的理想和愿景；第三，雖然我們談到了定位，也知道公司該怎么走，但從來(lái)沒(méi)談過(guò)遇到問(wèn)題之后該怎么解決，當(dāng)時(shí)所有的討論都是以利益為出發(fā)點(diǎn)。
其實(shí)，剛開(kāi)始的方法是正確的，從0到33%的股份激發(fā)了這位管理者的積極性。只是后來(lái)我們沒(méi)有把握好人性，在拿到33%的股份后，他會(huì)認(rèn)為這本來(lái)就是他應(yīng)得的。但在后面的幾年，他仍然為公司賺了很多錢(qián)，可大部分錢(qián)都沒(méi)能落到他自己的口袋里，此時(shí)他的心理就開(kāi)始不平衡。
如果當(dāng)時(shí)我們與他再做一個(gè)協(xié)定，例如，要是第二年能賺到500萬(wàn)元（金額可以協(xié)定），那就將公司60%或51%的股權(quán)給他，我們出資的兩人只占40%或49%，這對(duì)他自己而言，就變成名副其實(shí)的老板了，他完全是為自己打工，而我們還是有錢(qián)賺的。那么，后來(lái)的結(jié)果肯定就大不一樣了，或許也就不會(huì)鬧到不歡而散的地步。
我們自己本身也缺乏對(duì)企業(yè)管理制定科學(xué)的管理制度，當(dāng)時(shí)把關(guān)不夠嚴(yán)格，在某種程度上，也是縱容了管理者的貪婪和腐敗。就好像國(guó)家行政體系一樣，某個(gè)機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利過(guò)大而缺乏監(jiān)管，就容易產(chǎn)生腐敗，這也是人性的問(wèn)題。對(duì)我來(lái)說(shuō)，那一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，雖然最后賺到了錢(qián)，但就做企業(yè)而言是失敗的。（本文原作者：尹玉龍）