廣州領(lǐng)導(dǎo)力總裁班論壇：8種可以成就或破壞公司的管理風(fēng)格,在過去的 50 年里，管理的概念取得了長足的進(jìn)步，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的發(fā)展在不同的行業(yè)和領(lǐng)域產(chǎn)生了各種各樣的結(jié)果。一刀切的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。研究現(xiàn)在能夠根據(jù)管理方式衡量組織的績效。
因此，企業(yè)可以相應(yīng)地調(diào)整他們的方法——在一個特定部門或公司中行得通的方法可能在另一個部門或公司中行不通。一個好的經(jīng)理了解他們所負(fù)責(zé)的人的動機(jī)、能力和個性，并且知道如何平衡多種風(fēng)格以充分利用他們。這反過來又創(chuàng)造了一個更快樂、更有生產(chǎn)力的勞動力。
那么有哪些不同類型的管理呢？它們傳統(tǒng)上分為兩種——經(jīng)典的和現(xiàn)代的。經(jīng)典風(fēng)格的存在時間更長，由社會研究員 Kurt Lewin 定義，而現(xiàn)代風(fēng)格則由心理學(xué)家 Daniel Goleman 在他的《取得成果的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中確定（付費(fèi)鏈接）。它們?nèi)缦拢?/p>
1. 專制
也稱為指令或強(qiáng)制管理，專制老板只以一種方式做事：他們的方式。由于員工對如何做事沒有發(fā)言權(quán)，管理專家普遍認(rèn)為這會適得其反；被低估的員工很可能會去其他地方，留下不那么有才華的員工，并創(chuàng)建一個陳舊乏味的組織。
盡管如此，在某些情況下還是需要獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)——通常是在人身安全受到威脅的環(huán)境中，例如在軍隊(duì)或建筑工地上，嚴(yán)格遵守指令很重要?；蛘撸M織的新員工可能需要密切的指導(dǎo)和審查（無論如何一開始）以了解他們的工作角色。
圣托馬斯大學(xué)的埃里克•吉爾聲稱，盡管專制具有更廣泛的負(fù)面含義，但隨著公司的成長，專制使公司受益。“這并不意味著成熟的企業(yè)必須轉(zhuǎn)向自上而下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，”他說。“這意味著應(yīng)該聘請專制領(lǐng)導(dǎo)來提高特定部門的效率”。
示例：Leonard D. Schaeffer
這位前加州藍(lán)十字首席執(zhí)行官利用專制制度改變了他陷入困境的公司的命運(yùn)，迫切需要采取平權(quán)行動，而不是分析和與下屬協(xié)商。“我不會將專制定義為無謂地欺負(fù)他人的人，”他說，“而是在管理上相當(dāng)于急診室外科醫(yī)生，被迫不惜一切代價挽救病人的生命”。一旦公司處于更加平衡的基礎(chǔ)上，他就放棄了專制的方法。
2. 民主
顧名思義，民主（或參與式）管理鼓勵集體參與，集體決策。研究表明，這種方法是有效的，并且可以提高感到被重視和欣賞的員工的生產(chǎn)力和士氣，尤其是在創(chuàng)意領(lǐng)域。
不過，要讓這個系統(tǒng)發(fā)揮作用，招聘是關(guān)鍵。員工必須具備做出重大貢獻(xiàn)的知識和專長。此外，必須考慮到，當(dāng)采取行動方針時，那些主張不同方針的人可能會感到疏遠(yuǎn)或被忽視（即使情況并非如此）。還值得注意的是，在時間至關(guān)重要的情況下——比如謝弗陷入困境的公司——可能需要更權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)。
示例：謝爾蓋•布林和拉里•佩奇
Google 的創(chuàng)建者最初聘請了經(jīng)驗(yàn)豐富的高管 Eric Schmidt 來啟動他們的搜索引擎業(yè)務(wù)，利用他的經(jīng)驗(yàn)和協(xié)作本能來尋找和雇用最優(yōu)秀的人才。這是為了建立一個由知識淵博的員工組成的小團(tuán)隊(duì)，從而創(chuàng)造一個創(chuàng)造力和想法的池子，使公司迅速發(fā)展。谷歌在現(xiàn)任首席執(zhí)行官佩奇的領(lǐng)導(dǎo)下仍然使用這種方法，谷歌臭名昭著的招聘流程確保公司只招聘最優(yōu)秀的人才。
3.順其自然
自由放任或委托管理在許多方面都是專制的對立面，領(lǐng)導(dǎo)者采取非常不干涉的立場，允許員工做出決定。也許不足為奇的是，研究表明，這導(dǎo)致勞動力的生產(chǎn)力水平非常低。
但在某些環(huán)境中，它可能是一種非常有益的方法。在員工技能嫻熟、勝任能力強(qiáng)并且實(shí)際上比老板知識淵博的團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)理退后一步是有道理的。了解高績效者通常具有自我激勵和對獨(dú)立性的反應(yīng)，這對各方都有效。
這是關(guān)鍵——管理者還需要確保員工能夠處理自由。一個人再好，每個人都要清楚自己的角色；同樣重要的是不要將自由放任的領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為沒有領(lǐng)導(dǎo)。“自由放任的方法經(jīng)常被忽視，”作家肯德拉切里說。“但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的技能和積極性很高時，它可以產(chǎn)生出色的結(jié)果”。
示例：唐娜•卡蘭
這位 DKNY 創(chuàng)始人以允許管理人員做出決策、監(jiān)督他們的績效并提供持續(xù)反饋而享有盛譽(yù)。角色定義明確，工作人員受信任完成工作；通過鼓勵這種自主性，工作滿意度很高，生產(chǎn)力也會提高。
4. 有遠(yuǎn)見
一個有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個特定的目標(biāo)或結(jié)果，而不強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)或組織將如何準(zhǔn)確地到達(dá)那里，通常是因?yàn)槿狈夹g(shù)知識。因此，相信員工能夠提出必要的解決方案來實(shí)現(xiàn)愿景。
這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中通常很突出，更多的是在員工努力滿足組織需求的同時激勵和鼓勵他們。因此，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者需要成為鼓舞人心的人物，能夠激發(fā)員工的想象力并培養(yǎng)忠誠度。
示例：史蒂夫喬布斯
工作可以被描述為體現(xiàn)了任意數(shù)量的管理風(fēng)格；蘋果最初是一家民主企業(yè)，但由于過于專制而臭名昭著地被解雇了。不過，在這家科技巨頭的第二次工作中，他再次改變了自己的風(fēng)格，倡導(dǎo)他對公司的愿景，并有效地與員工溝通。“這是一個快樂的地方，因?yàn)樗鼡碛姓嬲男磐剑?rdquo;一位匿名的蘋果獵頭告訴《財(cái)富》雜志。“人們加入并留下來是因?yàn)樗麄兿嘈殴镜氖姑?，即使他們個人并不快樂”。
5. 附屬
附屬管理是關(guān)于管理者在他們自己和他們的員工之間建立積極的關(guān)系。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)在士氣低落或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在不信任或不和諧的環(huán)境中效果最好。
另一方面，當(dāng)沖突不可避免地出現(xiàn)時，附屬經(jīng)理將無法正面解決問題。根據(jù)管理大師 Joseph Chris 的說法，這也可能導(dǎo)致自滿，因?yàn)椴粩嗟姆e極反饋會造成“不愿爭取更好”。
避免這種情況的關(guān)鍵是意識到在某個時候需要改變你的風(fēng)格。“當(dāng)你覺得你的風(fēng)格不再具有聯(lián)系時，很可能你正在與一個已經(jīng)安全的團(tuán)隊(duì)打交道，”管理顧問 Joanne Trotta 說。“這是你應(yīng)該意識到需要不同風(fēng)格的關(guān)鍵時刻”。
示例：謝麗爾•桑德伯格
桑德伯格是 Facebook 的首席運(yùn)營官，也是性別平等組織 LeanIn 的創(chuàng)始人，她強(qiáng)烈倡導(dǎo)建立和利用團(tuán)隊(duì)精神來激勵她的員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
6. 輔導(dǎo)
教練風(fēng)格更致力于發(fā)展員工，并且是更親力親為的一對一角色。這在員工有動力并希望成長的環(huán)境中運(yùn)作良好，并且需要為公司開發(fā)技能以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。
這在很大程度上取決于業(yè)務(wù)運(yùn)營的環(huán)境——當(dāng)需要立即產(chǎn)生結(jié)果時，這種方法不太可能成功。這也可能導(dǎo)致管理人員在實(shí)際應(yīng)該解雇他們的情況下堅(jiān)持表現(xiàn)不佳的員工。
因此，麻省理工學(xué)院的 Alyce Johnson 認(rèn)為應(yīng)該設(shè)定界限。“員工不應(yīng)該認(rèn)為教練意味著管理者不再可以告訴他們做什么，”她說。“教練是一種復(fù)雜的管理方式，應(yīng)該建立信心和能力”。
示例：約翰•亨利•帕特森
National Cash Register 首席執(zhí)行官 Patterson 是一個有爭議的人物（他禁止在工作場所提供不健康的食物，并據(jù)稱解雇了一名騎馬不當(dāng)?shù)墓と耍?，但他非常小心地?xùn)練他的員工達(dá)到自己的標(biāo)準(zhǔn)。其中一位推銷員是 Thomas Watson Sr，他后來創(chuàng)立了全球 IT 巨頭 IBM。沃森深受帕特森管理風(fēng)格的影響，并按照他的形象建立了公司文化。
7. 領(lǐng)跑
Pacesetting 是領(lǐng)導(dǎo)力教科書中更受贊譽(yù)的技術(shù)之一，其理念是，以身作則的經(jīng)理與他們的員工保持一致。不過，它不一定總是以這種方式工作。
當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)定得太高，或者工作量變得太緊張時，員工就會變得士氣低落和缺乏動力。在許多情況下，如果工人沒有或不能跟上，他們將被簡單地替換。不出所料，戈?duì)柭谒某醪窖芯恐邪l(fā)現(xiàn)“通常情況下，領(lǐng)跑會毒化氣候”。
事實(shí)上，關(guān)鍵是要謹(jǐn)慎使用它。“當(dāng)員工自我激勵、高度勝任且?guī)缀醪恍枰笇?dǎo)時，這種方法很有效，”他聲稱，并引用研發(fā)和法律團(tuán)隊(duì)作為很好的例子。“如果有一支才華橫溢的團(tuán)隊(duì)可以領(lǐng)導(dǎo)，pacesetting 就是這樣做的：按時或提前完成工作”。
示例：杰克•韋爾奇
這位前通用電氣首席執(zhí)行官可能是一個無情的標(biāo)兵，但在他掌舵這家制造業(yè)集團(tuán)的 20 年里，其價值增長了 4000% 以上，這是一個驚人的數(shù)字。韋爾奇提倡一種非正式的方式，使他能夠與各級員工進(jìn)行互動，但他的要求也非常高；1981 年至 1985 年間，他裁減了近 10 萬名被認(rèn)為表現(xiàn)不佳的工人。
8. 走動管理 (MBWA)
在一個辦公室溝通幾乎完全通過電子郵件進(jìn)行的時代，商務(wù)教練安妮史蒂文斯聲稱，走動管理——這正是它在錫上所說的——可以讓員工變得更加投入和生產(chǎn)力，打破對遠(yuǎn)程的看法和高深莫測的老板。
“它可以幫助你更加引人注目，與員工建立聯(lián)系，分享想法并邀請建議以更好地做事，”她說。這與管理顧問 W. Edwards Deming 的觀點(diǎn)相呼應(yīng)，他曾經(jīng)說過：“如果你等待人們來找你，你只會遇到小問題。最大的問題是人們甚至沒有意識到他們有一個——你必須去找他們”。
示例：比爾•休利特和大衛(wèi)•帕卡德
MBWA 由 Hewlett & Packard 推廣，他們提倡將其作為惠普之道 （付費(fèi)鏈接）他們的管理信條中必不可少的領(lǐng)導(dǎo)工具。
這些主題有各種各樣的變化，但任何管理風(fēng)格的最重要的想法是沒有一個特定的正確或錯誤 - 特別是當(dāng)公司根據(jù)他們的需要改變和發(fā)展時。
相反，當(dāng)管理者能夠在多種風(fēng)格之間取得平衡，并相應(yīng)地適應(yīng)不同的目標(biāo)和不同的人時，他們是最有效的。當(dāng)糟糕的老板未能掌握這一重要的領(lǐng)導(dǎo)力課程時，公司和員工都會因此而受苦。